¿Por qué las personas no renuncian a las empresas sino a sus jefes?

Por sobre los retratos de jefes horribles e inolvidables (en el peor sentido), el libro El antilíder propone una mirada oportuna sobre la diferencia entre dejar huella o un tendal de heridos a la hora de gestionar.

Por Andrés Hatum

A lo largo de mi vida profesional y como una persona que intenta difundir prácticas de liderazgo en las empre­sas, he recibido comentarios negativos de muchos aspec­tos que rodean la vida organizacional. Comentarios que hablan de una mala cultura, de una organización enferma, de prácticas de recursos humanos inútiles y de valores inexistentes. La gente más osada, atacaba directamente a sus jefes. En el fondo de la mayoría de las quejas están los malos jefes que no permiten el normal desarrollo or­ganizacional y, en el camino, van erosionando la cultura de la empresa u organización donde trabajan, los valores originales que supusieron el éxito organizacional, y como consecuencia van perdiendo el talento humano, que es la clave para una sustentabilidad de largo plazo. 

¿Cuáles son las tres categorías de jefes nefastos? Una es la del high likability floater: el “flotador agradable”, que va subiendo escalones en la organización empresa­rial gracias a que jamás toma decisiones difíciles ni se hace enemigos. Su especia­lidad: dar la mano y sonreír en los cócteles de aniversario de la empresa, además de funcionar como “tapón” para el ascenso de quienes realmente se lo merecen.

El segundo prototipo de jefe nefasto es el que los aca­démicos de Florida llaman homme de ressentiment, quien se la pasa nadando bajo la superficie, pensando mal de los demás y preparando complots contra sus enemigos.

Pero el líder más dañino para las organizaciones, el Tyrannosaurus rex de los jefes detestables, es el mánager narcisista. El término “narci­sista” fue acuñado en 1898 por Havelock Ellis para re­ferirse a una condición clínica que denota un enamora­miento de uno mismo, y luego difundido en los trabajos de Sigmund Freud. Los líderes narcisistas son arrogan­tes, usan gestos grandilocuentes y necesitan permanen­temente que los halaguen. Todo esto cubre, en el fondo, una elevada inseguridad y una frágil autoestima que los lleva a menudo a actitudes hostiles con sus empleados.

Parte del prólogo de Sebastián Campanario

Además de las características de los líderes, no po­demos dejar de mencionar diferentes tipologías. Hoy existen algunos tipos de liderazgos que las empresas y las organizaciones tratan de emular. El liderazgo transformacional o el visionario son tipos de liderazgo que predominan entre los expertos. La idea de liderazgo transformacional se basa en las ideas de Burns, que identificó como líder a la persona que logra generar grandes cambios y transformaciones en una organización actuando sobre las motivaciones intrín­secas de sus seguidores. El liderazgo, para este paradigma, es crítico para lograr desarrollar una estrategia, visión y transformación de la organización y de la cultura.

Comparado con la visión transformacional del lideraz­go, el liderazgo auténtico pone mayor énfasis en el valor intrínseco de la relación líder y seguidor al mismo tiempo que en las formas no coercitivas de relación. El liderazgo auténtico reduce la distancia entre líder y seguidor. En el modelo transformacional, el líder empuja al seguidor a se­guir la visión del líder, mientras que en el liderazgo autén­tico el líder tira de sus seguidores para crear un ambiente donde las ideas fluyan y se puedan considerar.

Este libro está dirigido a todos aquellos que quieran evitar ser antilíderes. También para aquellos que quieran espantarse con los diversos tipos de jefes impresentables que existen en diferentes empresas y organizaciones. Los antilíderes también se pueden beneficiar de la lectura de este libro: ellos se verán identificados como aquellos que destruyen valor en las organizaciones, por más que, a simple vista, parezca que generan resultados.

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