為了減緩科技對人類的心靈折磨,哈佛數學天才變成連環炸彈恐怖分子
我們想讓你知道的是
數學天才卡辛斯基從1978年到1995年,為了試圖減緩科技的發展寄了16枚炸彈到不同大學以及航空公司,一共炸死了3人、炸傷23人。此文將針對三個值得現代公民來反思的核心論點來討論,分別為「你根本沒有自由也沒不獨立」、「心靈需求與科技進步」、「不是人類改變科技,而是科技改變人類」。
1978年5月25日,一件原以為是寄錯的郵件,炸傷了伊利諾大學芝加哥分校(University of Illinois at Chicago)警衛的左手,也炸開了長達近20年的大學炸彈客事件。
16歲進入哈佛大學研讀數學(1958);25歲就成為加州大學柏克萊分校(University of California, Berkeley)最年輕的助理教授(1967),泰德・卡辛斯基(Ted Kaczynski)是被公認的數學天才。不過,在柏克萊任教三年後,他無預警地提出辭呈,回到家鄉伊利諾州和父母同居(1969)。兩年後,卡辛斯基在蒙大拿州的大自然中建造了一棟小木屋,並開始了自給自足的生活(1971)。
單純的生活,原本將允許卡辛斯基追求人類最為原始的生活。然而,因應不斷在大自然擴張的建商,卡辛斯基從1975年開始透過身體力行來阻止建商的計畫,像是用散沙破壞採礦機的運作和燒毀測井設備等[1]。
事實上,他認為科技成長對社會所帶來的影響是負面的,不只是對大自然的破壞,也是對人類的心靈層面折磨。因此,從1978年到1995年,為了試圖減緩科技的發展,卡辛斯基寄了16枚炸彈到不同大學以及航空公司,一共炸死了三人;炸傷23人。
在如此泯滅人心的行為背後,數學天才卡辛斯基究竟是為何踏上這條害人不利己的不歸路?這篇文章將闡述卡辛斯基在1995年於《紐約時報》(The New York Times)和《華盛頓郵報》(The Washington Post)所發布的論文「論工業社會及其未來」(Industrial Society and Its Future),並探討事隔20多年的今天,我們能從大學炸彈客的論文中得到什麼啟示。
在長達3萬5000字的論文中,卡辛斯基的主旨是「科技的發展造成人類心靈的折磨、社群的分化以及自然的毀滅」。礙於字數的限制,此文將針對三個值得現代公民來反思的核心論點來討論,分別為「你根本沒有自由也沒不獨立」、「心靈需求與科技進步」、「不是人類改變科技,而是科技改變人類」。
你根本沒有自由也不獨立
在勞力分工以及高度管理的資本社會下,人類失去了原本擁有的生活自由、遷徙自由和身為人的獨立自主。
在小規模的原始社會中,人們的生活除了採集和覓食以外,多數時間可能都是在「耍廢」,又或者說從事能夠滿足心靈的事情,像是陪伴家人或是和自然相處。反觀現代社會,大部分人都背負著沉重的工作壓力,鮮少有時間真正地從事滿足身心的活動。倘若原始人對一地的生活環境感到厭煩,他們可以相較自由地遷徙、移居他地。當然,卡辛斯基並不是說在野生大自然可以很容易地移居,但是相較現代社會的架構下,原始人比較容易可以移居他地(這也是為什麼人類足跡橫跨世界各地)。
另一方面,因為要生產最大化,現代社會的分工極為細緻。其結果不只是每個人的工作大多都只是整個架構的一個環節,同時也讓人們失去了對自己生活總總的掌控。試想我們生活的總總,從食物、衣著到娛樂,哪一項真的是我們有所掌控的?或許有人會說現代人已不需要具備不同的技能,像是煮飯、織衣等等,但是這反映了現代人對制度的依賴以及缺乏獨立自主。原始人確實也是互相依賴,但他們所擁有的自主性高於現代人是無庸置疑的。
在這些分析的背後,卡辛斯基並不是想和人們說冒著被動物吃掉、沒有床睡和耍廢的生活多好,而是他認為原始人的生活才能真正滿足人們的心理和生理需求。他認為現代人以生產為出發的工作只是假性地滿足我們心靈上的需求(articifical desire),他認為原始人相較自由且獨立自主的生活,才能真正地滿足我們的心靈需求。像是自己準備自己的食物、和家人相處以及「耍廢」等。他區分兩者的界線在於,假性的心理需求是想毒品一樣極短暫且無止盡的,而真正的心理需求,是讓我們真正感到開心且滿足的。
當你達到一定的業績後,你是真的很滿足地開心,還是想達到更多業績?設想你今天和家人一起在森林採集野蔬並一起煮飯用餐,你是否真正地感到滿足、開心?大部分人可能都會同意,但是唯一可能會讓人擔心的是工作沒做完或是同事進度超前。
當我們的生活目標從滿足生理、心理需求,逐漸轉變為不斷地生產和競爭,人的定位是什麼?
心靈需求與科技進步
自工業革命以來人口暴增,各國政府和資本家為了維持競爭力和秩序,逐漸提高對人民生活的干涉,從義務教育、規模生產到種種法律,人們的生活被賦予了一個「標準公式」。其結果是我們漸漸地無法真正地滿足心理需求,只能訴諸使我們感到「相較快樂」的成就或是知識追逐。
追逐成就和知識不好嗎?以卡辛斯基的論述,追逐成就和知識並不能真正地滿足我們的心理需求。反之,這是資本社會為了讓我們生產而灌輸我們的價值。
在高度分工且密集管理化的社會,生產和競爭成了最重要的目標。從出生到退休,現代人的生活都以工作出發,其背後所代表的就是生產。制度的設計和生活模式都以生產為目的,而提高生產效率和品質則成了社會進步的衡量標準。國內生產總值(GDP)為各國政府衡量經濟的方式;進出口貿易才是政府宣揚政績的評量。這些以「科技進步」為導向的經濟發展模式,或許造就了大家看似享受的物質生活,但是百姓的福祉呢?百姓身為人的需求有被滿足嗎? 當一切的進步都以生產作為衡量,現代人的生理和心理需求自然不是科技發展的重心。像是和家人相處、和朋友聚會、融入自然和獨立完成自己生活起居等,這些可以滿足人們心理的基本需求都不是我們社會重視的。
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醫材代理大廠「博而美」打造共治模式,傳賢不傳子讓「儒商淑世」精神永續傳承
我們想讓你知道的是
博而美致力引進全球先進優質的醫療設備及器材,基於醫療產業與其他消費市場本質的不同,讓博而美對生命有更深刻的體認,更秉持著「儒商淑世」精神,把儒商淑世信念挹注到企業文化。
70年代創造台灣經濟奇蹟的一代,經過近一甲子的打拼,紛紛屆臨退休年歲,「企業交棒」浪潮已然到來。過去第一代創業者選擇接棒對象,多半以直系血親為首要考量,也就是俗稱的創二代。不過,傳賢不傳子的風氣逐漸蔚為潮流,根據人力公司調查發現52.7%的企業,現今接班計畫由專業經理人承接任務,國內聲譽卓著的醫療設備及器材進口代理商「博而美國際」就是其中一例。
博而美最初是在1985年由創辦人暨董事長鄧先毅白手起家,他從美國學成歸國後,洞悉當時台灣正值經濟高速起飛,促成國人生活水準、消費能力大幅提升。加上當時政府積極著手建立健保制度及全國醫療資訊網,不過醫療整體服務品質仍待改善,讓鄧先毅毅然決然投入醫療行業,致力引進全球先進優質的醫療設備及器材。
打造生生不息運轉的企業,博而美扮演橋樑角色展現儒商淑世精神
如果用財務報表、事業規模來衡量博而美,可視為一家成功的企業。200多位員工,創造出銷售年成長20%的業績,營運業務目前發展到六個事業部,當前代理的醫材品牌多達四十餘家、產品線逾300多種。但除了追求公司獲利、員工共享盈餘,更重要的是,博而美經營近40年來,始終秉持著「儒商淑世」精神。
所謂淑世,也就是力求改善社會,以入世的作為使世界更好的情懷,然而鄧先毅身為商場上的「生意人」為什麼選擇用「儒商」的淑世情懷來自我期許?他解釋,
「我們經手的產品都是與生命相關,醫療產業與其他消費市場本質的不同,讓我們對生命有更深刻的體認,公司的運作不僅只是追求獲利,更希望藉由儒學的薰陶,讓同仁對於自己的工作與生命有更深層的省思,透過自我覺察激發為生命服務的使命感。」
除了把儒商淑世信念挹注到企業文化,博而美近年也把這份精神拓展到外部的合作夥伴,像是積極與國內的醫材廠、生技公司合作,帶動產業鏈共好、共贏。會有這樣決策的轉變,也因為鄧先毅在創業初期經歷各種挑戰,當企業紮好根更穩健之後,他也希望能透過自己的力量,幫助更多台灣醫材廠商走向國際。
鄧先毅表示,「隨著台灣醫療及生技領域技術的進展,我們希望在業界扮演橋樑角色,一方面將世界的先進醫療資源帶入台灣醫界;另一方面,也想幫助有實力的台灣廠商走向海外,在國際舞台佔有一席之地。」
因應台灣2025年將邁入超高齡社會,每五人當中就有一位是老年人口,博而美在其醫療專業領域中找到讓更多人「老有所終」淑世精神的最佳槓桿施力點。博而美外科通路事業部總經理黃淑麗舉例,他們參考日本的經驗,了解到原發性常壓性水腦症(idiopathic normal pressure hydrocephalus, iNPH),又被稱為可以治療、可逆的失智症,好發在老年族群,因步態不穩、小便失禁、記憶力變差徵狀,經常被誤診為老年癡呆或帕金森氏症而錯失了治療良機。
於是,博而美啟動為期三年的計畫,透過與醫療人員、學會和跨領域團隊的合作,讓iNPH更廣為人知,使得患者能夠及時被正確診斷,搭配適合的醫療程序,可望幫助病患回到正常的生活模式,並有助於降低整體社會照顧成本。
博而美「為生命服務」的企業使命也成為其積極回應ESG永續趨勢的驅動力:建構「以義取利,以商養儒」的儒商公司治理典範,並從醫療本業出發,結合醫師、公益團體、供應商等外部利害關係人的力量,共同推廣醫學知識普及、提升醫療品質與醫病關係、減輕醫護人員工作負荷,同時也積極打造多元、友善、共融的幸福職場,提供員工全方位學習成長的資源與機會。
運用「共治」模式打造接班團隊,落實「活水計畫」有效留才
巴菲特(Warren Buffett)曾說:「偉大公司的定義,就是其競爭優勢可以持續偉大25 年到 30 年的公司。」博而美以傳賢不傳子的形式,延續企業生命,對此,鄧先毅坦言,「傳給賢德的人,就是希望能繼續回饋社會,形成永續治理的模式。有人問我公司傳給外人捨得嗎?我想,正因為捨不得(公司結束),才更要找到捨得的方式讓企業永續營運下去。」
至於具體的做法,鄧先毅接著提到,對於同仁的培育,相當講究「術德兼備」,術代表職場上的專業領域,而德則是重視德行操守。目前博而美組成經營管理委員會,以「共治」模式達成互補、平衡的集體決策形式。另外,組織跨部門之間也落實財務資訊透明化,強化各事業部門當責意識,彼此達到良性競爭之外,更重要是讓同仁「共享」營運成果。
這套「共治」、「共享」的制度,博而美也樂於跟外部組織分享具體策略。例如他們與福智文教基金會透過工作坊、焦點團體訪談的交流形式,將博而美的經營理念和企業文化,實際分享給其他中小企業主,進而達到善的循環。
除了中高階管理階層的培育,針對企業內的員工,要落實育才、留才願景,鄧先毅打造一項「活水計畫」。計畫內容包含釋股獎勵及認股補助,前者針對重點人才根據績效表現每年提供對應的獎勵;後者則是開放年資三年以上的同仁可以認購公司股票,且公司會給予相對比例的資助。
鄧先毅解釋,「我們目前員工持股已達到13%,預計在三年內達到20%,最終目標是由員工享有40%的股份利益。最近一次中階主管訪談中,近三分之二主管表示,活水計畫是令同仁最有感的公司政策之一,希望藉此強化同仁向心力與凝聚力。」
博而美的營運年歲,對標人類的成長時間軸,正落在青壯年階段,處於體力、腦力、經驗值最高峰的階段。為了讓企業穩健邁向百年企業,目前佈局面向包含:首先,持續透過數位工具的導入,幫助組織作業流程、決策效率更具系統化;其次,提供內部創業機會,鼓勵同仁共同開創新事業,讓這股力量成為博而美持續成長進步、永續營運的強勁動力。